非IT企业的IT经理如何管理IT人力资源 （转）

钉子

（这个题目看上去比较拗口，读啊读啊就习惯了......）

不论是在IT公司还是在非IT公司，都普遍存在着IT员工难管理的现象。IT人员"不好招，难留住"成为IT人力资源管理的难点。因此企业内部IT人力资源的"选"、"育"、"用"、"留"各方面都需要IT经理更多的参与。
对任何一家公司来说，一线业务员是公司的关注重点。在IT企业中，IT技术人员就是一线人员。而非IT企业，如贸易型的公司，销售人员则是公司的一线人员。在这样的企业中， IT部门及IT员工一般具有以下特点：
（1）多数情况下，IT部门以公司内部信息化为主要工作目标
（2）以维护老的信息系统、开发新的信息系统，以及桌面支持为主要工作内容
（3）IT作为后台运营的支持部门多为成本中心，而非利润中心。
（4）技术涉及面广，并不断变化更新
（5）IT人员通常需要同时熟悉多种技术
（6）IT人员需要对业务进行理解和学习

因此，非IT企业如何做好IT人力资源的"选"、"育"、"用"、"留"成为对这类企业的IT经理人力资源管理能力的考验。下面我就这几个方面谈谈自己的体会。


一、选
在非IT企业中，人事主管通常对一线人员的招聘指标清晰掌握，而对IT术语往往不能"对号入座"。人事主管一般可以对简历中的硬性指标进行筛选，例如学历、工作年限等，工作经验和项目经验需要IT经理自己把握。
对非IT企业的IT人员的挑选跟IT企业还是有一些不同。IT企业更注重专才，一般需要对某一项特定的技术具备一定的经验，如JAVA编程经验，或网络设备配置经验；而由于非IT企业的信息化特点，IT人员往往不只做一件事情，需要同时维护多个业务系统，而这些业务系统又往往不是相同技术实现的，例如，SAP的ERP，php实现的网站，以及J2EE架构的CRM。这样，在选择非IT企业IT人员时，需要重点考察的是应聘人员的知识基础和学习能力。有比较好的知识结构基础，加上较强的学习能力，才能接手多个业务系统的维护工作。


二、育
在非IT企业中，企业内部的培训体系一般是围绕着一线业务员设计并展开的，对二线相关部门的个性化培训通常显得不足。当然这是可以理解的。但作为非IT企业的IT经理，则不能忽略IT部门内部的培训。
由于在非IT企业中IT部门人员技术多面手的特点，交叉培训是迅速提高员工技能的有效手段。交叉培训不仅对部门内部每个人来说是个人技术的提高，同时对公司来说也是人员的互为备份，在人员离职时，不至于手忙脚乱地交接工作，甚至被员工"炒老板"而造成损失。除了交叉培训，新技术的学习也十分必要，需要结合公司的信息化发展方向，对下一步将要接触的技术提前进行培训。对新技术的学习除了关注技术门户网站的课程以外，还可以安排相关人员参加一些厂商的市场活动，开阔视野。
除了技术上的培训，公司业务的培训也十分重要，因为信息化工作本身就离不开公司的业务。此外，相关的财务知识也是信息化工作中常用的专业知识，对需要的员工可以安排外训。


三、用
所谓"用人用所长"。IT经理只有了解部门内每个人的特点才能做到知人善用。比如，有的员工喜欢挑战难题，那么在项目过程中的一些难点研究可以交给他来处理；有的员工不喜欢做研究，而更擅长踏踏实实的编码，那么直接培训他研究出来的结论，然后加以利用；有的员工喜欢钻研新技术，那么一些前沿技术的可以交给他来跟踪，并要求他定时向IT团队出技术跟踪简报。总之，根据员工特点分配合适的任务，对能否用好一个员工非常重要，需要IT经理在分配任务的时候给予考虑。


四、留
员工在一个职位上能否做久最主要关注三个方面，一是所做的事情是不是自己的发展方向，二是有没有可比的薪资，三是这个职位还有没有个人的发展空间。
对于第一个问题，首先在招聘的时候就应该把握。对那些对个人发展方向比较明确，而且其发展方向与职位本身不相符的应聘者，建议不录用。因为那些有自己发展目标的人应聘该职位一般只为解决一时的工作问题，做的事情与目标不一致，早晚会离开公司的。而对于一些刚刚毕业1、2年的年轻应聘者，应该宽容一些，因为他们可能还对自己的发展方向没有考虑清楚。对这部分应聘者，一旦录用，需要IT经理不断引导他们建立自己的发展方向。当员工的发展方向与公司发展方向产生不一致时，IT经理应该试图给他们提供一些机会，让他们尝试，使他们明确自己的发展方向。例如，我们公司以前有一个桌面支持工程师，在做了一段时间以后，发现自己对销售很感兴趣。这样，我与华北大区的销售经理进行了沟通，对他的销售潜质进行了评估。同时，在华北大区经理的允许下，又安排他与有经验的销售一起拜访客户，进行销售体验。经过一段时间，他认识到销售工作与他想像的不一样，而自己更适合做工程师。
对于可比的薪酬，IT经理首先要了解相关技术背景的IT员工在人力资源市场中的平均薪资范围，在制定岗位薪酬时薪酬要合理。其次，IT经理要了解IT员工周围朋友的基本情况，例如他们的同学、以前的同事现在的工作情况，以判断他们的薪资与周围人员的可比性。然后将这些数据与人事主管进行沟通，对那些与周围朋友薪酬差距较大的员工在市场平均薪酬范围内尽量调整。这样，使员工的薪酬具有一定的可比性。当然薪资不可能盲目调整，对与周围薪酬有一定差距的员工需要帮助他们分析差距在哪里。比如，一个WEB开发工程师，与他的同学在薪资上相差2000多块钱，通过分析，发现他们在工作内容、工作职责和工作强度上都存在着比较大的差距。在工程师接受了这样的分析结果的同时，对他进行了工作内容上的一些调整，增加了工作内容，为后续薪酬调整奠定基础。
对于个人发展空间的问题，首先需要IT经理与每个员工进行充分的沟通，找到每个人的发展空间，然后给予充分的关注和培养。每个员工都是有潜质的，因此需要IT经理不断的发现并尽量提供一定的空间。比如对一些能力强的员工，可以让他们试着带一个小的团队，一方面可以锻炼他们的管理能力，另一方面由于工作职责的变化可以使他们在收入上有所提高。此外分配他们对管理员工的考核权利，使责、权、利平衡。
除此以外，IT经理需要"一颗红心，两手准备"，做好任何一个员工随时离职的思想准备。这不仅需要平时在交叉培训时做好人员备份，而且平时要注意文档整理、知识沉淀，使IT部门的工作能够稳定过渡。


总之，非IT企业的IT经理在团队管理上与IT企业的IT经理有很多共同之出，而非IT企业的信息化特点，又使非IT企业的IT经理在管理上有一些特点。写在这里，希望能与各位同仁一起探讨，最终加强团队的管理，使企业信息化进程得以顺利发展。